Hay frases que no estaban dirigidas a uno, pero igual se quedan.

Una vez escuché a un gerente decir: “¿Sabes cuál es el equipo que primero se va cuando hay crisis? Marketing”.

Y como suele pasar con ciertas frases, me quedó dando vueltas por la naturalidad con que lo decía. Como si fuera una ley. Al parecer hay un orden casi obvio del sacrificio: primero marketing, después todo lo demás.

Con I+D pasa algo parecido. Cuando la empresa entra en crisis, recorta innovación. Lo paradójico es que, muchas veces, lo único que podría sacarla de la crisis es justamente innovar. Entonces me pregunté si con marketing ocurría lo mismo. Y fui a buscar evidencia.

Lo primero que encontré fue incómodo para el sentido común gerencial. La evidencia académica más seria no respalda la idea de que recortar marketing en una recesión sea una decisión inteligente.

Una revisión crítica de más de 40 estudios sobre publicidad en crisis concluye que recortar durante una recesión suele dañar las ventas tanto durante como después de la crisis. La misma revisión muestra que las empresas que mantuvieron o aumentaron publicidad en recesión obtuvieron mejores ventas, mayor participación o mejores resultados.

Eso no significa que cualquier peso puesto en marketing sea sagrado, ni que todo recorte sea un error. Significa que la decisión automática de “saquemos marketing porque no vende mañana” suele confundir gasto visible con costo real. Un estudio de Journal of Marketing que analiza 10.580 observaciones de empresas públicas de Estados Unidos a lo largo de siete recesiones muestra que no existe una receta única. Los efectos dependen del tipo de empresa, del mercado en el que compite, de su cuota, de su apalancamiento y de si vende bienes o servicios a consumidores o a otras empresas. Es decir: el problema no es ajustar; el problema es recortar por reflejo.

Con I+D la historia es todavía más reveladora. La literatura muestra que las empresas suelen recortar innovación en las crisis, sobre todo cuando el crédito se estrecha. Varios estudios describen esa prociclicidad: cuando llega la recesión, cae la inversión innovadora, especialmente en firmas financieramente más restringidas. Pero al mismo tiempo, la evidencia muestra que las empresas capaces de sostener mejor sus inversiones intangibles tienden a atravesar mejor la recuperación. Una revisión sobre la crisis financiera global y el período posterior señala que las firmas que consiguieron mantener I+D e innovación mostraron mejores probabilidades de supervivencia, más crecimiento y mayor rentabilidad. Y un trabajo sobre empresas estadounidenses durante la Gran Recesión encontró que las compañías que no redujeron I+D obtuvieron mejor desempeño operativo en los años posteriores que las que sí lo hicieron.

La foto real, entonces, no es “marketing sobra” ni “I+D va a tener que esperar”. La foto real es: cuando llega la crisis, muchas organizaciones dejan de leer esas áreas como inversión en activos intangibles y vuelven a verlos como gasto discrecional. Es comprensible. Son partidas cuyos retornos rara vez aparecen completos en el cierre del trimestre.

Ahí aparece el corazón del problema. Durante años se repitió una fórmula que pretendía sonar racional: “dato mata relato”. Pero la experiencia organizacional y la evidencia sobre comportamiento humano sugieren algo bastante menos épico y bastante más realista: muchas veces el dato no mata ningún relato. Muchas veces el relato mata al dato.

El problema es otro: las personas no procesamos la evidencia de forma neutral. La psicología lleva décadas mostrando que razonamos de manera motivada. Solemos llegar con más facilidad a la conclusión a la que queremos llegar, siempre que podamos vestirla de razonabilidad. Además, tendemos a buscar y valorar con más fuerza la información que confirma nuestras decisiones previas.

El sesgo confirmatorio puede operar de forma casi inadvertida. El management bajo presión necesita mostrar control; el control se vuelve tijera; la tijera necesita una narrativa; y la narrativa después sale a buscar los datos que la hagan parecer responsable. El orden importa: primero se elige la historia, después se selecciona la evidencia. Y en ese movimiento, lo que parecía una decisión pragmática puede terminar siendo una amputación estratégica.

Tal vez por eso la frase que escuché se me quedó tan grabada. No por “fuerte”, sino por sincera. Porque decía en voz alta algo que muchísimas organizaciones hacen en silencio: cuando llega la crisis, no siempre seguimos el dato. Seguimos el relato que mejor acomoda nuestros miedos, nuestras urgencias y nuestros incentivos. Después, sí, buscamos el Excel que lo legitime.

Entonces no, quizás no vivimos en una época en la que “el dato mata al relato”.

Quizás vivimos en una época en la que idolatramos el dato, hablamos del dato como si fuera el nuevo petróleo, llenamos presentaciones de métricas… y aun así seguimos obedeciendo relatos, sobre todo cuando esos relatos nos permiten hacer lo que igual queríamos hacer.

Porque cuando marketing se recorta por reflejo, cuando I+D se sacrifica para “ordenar la caja”, cuando la evidencia de largo plazo pierde contra la ansiedad del corto, lo que queda en pie no es una cultura orientada por datos. Lo que queda en pie es otra cosa.